Заглавное изображение: 

Успешность лидера в посткризисное время

Тема успешности руководителя бесконечна и многовекторна. В каждый период развития бизнеса, как в мире в целом, так и в отдельно взятом государстве, появляются новые теории, методики, формы оценки данного критерия, разрабатываются механизмы достижения успеха. Для стран бывшего СССР в подобные расчеты обязательно включается поправка на ментальность. В чем причина такого подхода, почему наш успешный лидер отличается от западного, в чем заключаются данные различия? Об этом беседуем с Константином Коротовым, профессором Европейской школы менеджмента и технологий (ESMT) в Берлине, международным экспертом в области постсоветского менеджмента, одним из авторов книги «Новые лидеры российского бизнеса»

ГD: Чем, на ваш взгляд, украинские и российские лидеры отличаются от западных?

Константин Коротов: Лидеры на постсоветском пространстве прошли через ряд серьезных испытаний, связанных с перестройкой системы хозяйствования, переосмыслением ценностей, отказом от ряда психологических установок, а также необходимостью быстрого освоения навыков, которым они не были обучены ранее. При этом речь идет не только об относительно зрелых людях, начавших трудовой путь до перестройки в СССР, но и о более молодом поколении, успевшем испытать влияние прошлого через семейный опыт, школу и вуз, а также первый рабочий опыт. Все эти трудности, с одной стороны, сделали лидеров в российских и украинских компаниях устойчивыми к стрессу, готовыми к самостоятельному принятию решений, требовательными к подчиненным.
С другой стороны, эти испытания сделали многих людей более циничными, подавили долгосрочную ориентацию в стратегическом планировании, привели к атрофии навыков развития персонала. Лидеры отлично справляются с задачами, в реализации которых принимают непосредственное, личное участие. Однако создавать условия, в которых их последователи смогут сами принимать решения и нести ответственность за них, наши управленцы пока не научились. В итоге страдают как сами лидеры, которые в большинстве своем трудятся на износ, так и их подчиненные, зачастую теряющие энтузиазм и чувство личной ответственности за результаты работы, так как все равно начальник сделает ее по-своему.

ГD: В каких условиях лидерские качества проявляются лучше всего?

К. К.: В условиях изменений, когда всем нужно перестраиваться, отказываться от того, что до недавнего времени было привычным и комфортным. Изменения заставляют людей подвергнуть сомнению свою компетентность, способность научиться чему-то еще, отказаться от накатанного пути, лояльности к предыдущим идеям и даже людям, сыгравшим важную роль в нашей жизни (например, когда нужно пересмотреть правильность взглядов, унаследованных от наших учителей или родителей). Люди сопротивляются изменениям, а лидер должен помочь им их принять.

ГD: Каковы главные различия в отношении к социальной ответственности между западным и постсоветским бизнесом?

К. К.: Как на постсоветском пространстве, так и на Западе, многие топ-менеджеры руководствуются личным интересом и совершают безответственные поступки. На Западе существует повышенный контроль со стороны общества, поэтому лидеры должны считаться с мнением окружающих об их фирме и о том, как их поступки будут оценены сотрудниками, клиентами, контрагентами. Например, когда из-за кризиса приходится просить работников «затянуть пояса», многие иностранные руководители были вынуждены сократить выплаты себе, ликвидировать некоторые виды привилегий. Во время авиаперелетов я часто сталкиваюсь с первыми лицами успешных международных корпораций в салонах экономкласса. К сожалению, на постсоветском пространстве такого рода поведение директоров еще не стало нормой.
В западных государствах до сих пор ведутся дискуссии относительно понимания термина «социальная ответственность бизнеса». Здесь речь идет об ответственности перед обществом, будущими поколениями, окружающей средой, местными сообществами, которые зависят от занятости на предприятии и т. п. Решения по поводу экономической эффективности бизнеса принимаются не без рассмотрения его социальных последствий. На постсоветском пространстве часто требуется прямое вмешательство государства и его первых лиц, чтобы эти социальные последствия принимались во внимание управленцами. Я считаю, что одной из первоочередных задач для наших стран является борьба с коррупцией.

ГD: Как соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса» вы могли бы назвать три ключевых момента, необходимых успешному предпринимателю сегодня в России и Украине?

К. К.: В условиях постсоветского пространства руководитель до сих пор должен быть всезнающим, за все ответственным героем. Таковы ожидания от большинства последователей. Со времени написания книги «Новые лидеры российского бизнеса» (2004 год) в данном направлении мало что изменилось. Персонал по-прежнему готов видеть управленца, ограничивающего их свободы, если взамен он дает им психологическую возможность ухода от личной ответственности за дело и даже за свою карьеру и жизнь. Хотелось бы, чтобы в этой области начались изменения и топ-менеджеры начали бы воспитывать чувство ответственности в сотрудниках.
И лидеры, и подчиненные должны постоянно учиться. К сожалению, мы до сих пор живем с чувством того, что признание незнания является постыдным. Следует избегать краткосрочности в мышлении и ведении дела, что добавит стабильности для бизнеса и общества в целом.

ГD: Насколько хорошо руководитель должен разбираться в задаче, которую выполняют его подчиненные? Ведь в некоторых организациях считают, что он должен пройти всю цепь от начала до конца для лучшего понимания специфики работы. Другие же, наоборот, могут нанимать успешных топ-менеджеров даже из других сфер и отраслей…

К. К.: В России и Украине подсознательно преобладает уверенность в правоте первого пути. Однако жизнь движется вперед, и многие аспекты предыдущего опыта не помогут в настоящей ситуации. Иногда прошлый опыт просто вреден. Вспомните, когда мультинациональные компании стали вести деятельность на постсоветском пространстве, многие из них не хотели принимать на работу людей с советским опытом работы. Управленец с опытом анализа бизнес-среды, подбора и расстановки кадров, установления отношений с любыми заинтересованными сторонами, осуществления трансформаций сможет работать в различных секторах, если при этом он будет продолжать учиться, быстро осваивая специфику новой деятельности. Вникать во все детали нет необходимости, если есть команда, которой можно доверять, на чье мнение можно положиться.

ГD: Какой из типов менеджерского управления наиболее актуален сейчас?

К. К.: При краткосрочном мышлении важна личная вовлеченность начальника во все текущие бизнес-процессы. При долгосрочном — в стратегическое планирование и развитие управленческого персонала.

ГD: Как начинающему руководителю определить для себя, стоит ли ему пройти обучение в бизнес-школе?

К. К.: Если человеку удалось добиться успеха в какой-то функциональной области (например, в продажах или бухгалтерском учете), но он хочет попробовать себя в общем менеджменте либо сменить специализацию; если возникло желание обдумать дальнейшее построение карьеры — в таком случае есть повод идти в бизнес-школу. Если со временем хочется создать собственный бизнес — благодаря обучению вы сможете получить полезные навыки, завести новые контакты, а также «обкатать» возможные бизнес-идеи.

ГD: Среди представителей мелкого и среднего бизнеса бытует мнение, что бизнес-образование нужно лишь менеджерам крупных предприятий, поскольку в наших реалиях в мелком бизнесе подобные навыки нелегко воплотить в жизнь…

К. К.: Если бизнес простой, можно обойтись здравым смыслом. Как только он разрастается и усложняется — требуются знания. Их можно получить самому, а можно купить, наняв обученных менеджеров. Бизнес-школа — интенсивный, но не единственный способ получения знаний.

ГD: В связи с кризисом, многие компании стали экономить именно на бизнес-обучении своего персонала. Другие же, наоборот, сделали ставку на МВА как залоге успеха. Какую реальную отдачу можно ожидать от диплома МВА? Оправданы ли эти инвестиции?

К. К.: Любые инвестиции предполагают риск. Образование дает потенциал, но не гарантирует результат. Оно позволит избежать ошибок и тупиковых путей, поможет получить сеть контактов, а также психологическую поддержку, которая важна в трудные моменты.

ГD: Уже в течение 15 лет вы работаете на рынке постсоветского менеджмента, обучали многих предпринимателей и политиков. Скажите, каким образом изменился облик бизнес-лидеров за это время?

К. К.: Наши соотечественники научились говорить на одном языке с мировым бизнес-сообществом, устанавливать социальные связи с контрагентами, отстаивать свои интересы. Многие выходцы из постсоветских стран являются руководителями международного уровня. Появились примеры директоров, которые не только успешно работают с активами, доставшимися им с советских времен, но и создают новые продукты и услуги, причем конкурируют с ними с западными компаниями.

ГD: Сегодня часто ведутся дискуссии на тему, возможен ли капитализм в постсоветских обществах. Недавно BBC World даже проводила в Украине парламентские теледебаты, посвященные ей. С точки зрения менеджмента, насколько легко или проблематично, в силу менталитета, внедрять западные капиталистические методы управления бизнесом?

К. К.: Капитализм капитализму рознь. Например, постсоветское пространство в некой мере представляет собой наиболее жесткий вариант капитализма, который не принимается Западом, но вполне допустим в Украине. Речь идет о жесткости конкуренции, рейдерстве, выжимании пота из работников. С другой стороны, некоторые аспекты капитализма с социальной ориентацией, которые, казалось бы, должны приветствоваться украинскими гражданами, не приживаются, хотя их аналоги существовали в нашем прошлом. Здесь речь идет, например, об участии представителей трудового коллектива в определении стратегии и тактики предприятий. Разумеется, некоторые вещи отталкиваются нами, поскольку ранее они приняли карикатурный характер. Я имею в виду постановку целей, обратную связь, аттестацию, соревнование между работниками, коллективные поощрения и т. п. Культурные различия есть и между западными странами. Так, оценка труда, выраженная в каких-нибудь условных баллах, будет разниться между Германией и США. Наверное, правильнее говорить о поиске методов управления, оптимальных для решаемых задач, а не о капитализме как источнике лучшего.

ГD: Какую книгу вы бы посоветовали прочитать каждому, кто хочет реализовать себя как успешный управленец?

К. К.: Я бы посоветовал читать художественную литературу о взаимоотношениях между людьми, а также мемуары. Построить правильное взаимодействие между членами управленческой команды невозможно без понимания особенностей психологии индивидуумов и групп. На практике могут понадобиться годы для того, чтобы оказаться во всех возможных обстоятельствах человеческих отношений. Художественная литература и мемуары помогут научиться многому на опыте других, начать задумываться о том, как читатель поступает в разных жизненных ситуациях.

ГD: Какое жизненное кредо должно быть у настоящего лидера? Каким девизом должен руководствоваться человек в жизни, если он хочет стать успешным лидером?

К. К.: Каждый должен выработать свое понимание того, почему он хочет и должен вести людей за собой. Я думаю, что с моей стороны давать подобного рода рекомендации было бы неправильно, ведь лидер должен сам совершить важную внутреннюю работу по выработке собственного кредо. Слишком многие люди живут по рецептам и указаниям других — лидеров среди них нет.